一家年营收30亿的制造集团，旗下7家子公司各自签约物流商，全年跨境运费合计4100万。内部审计发现，同一家承运商给不同子公司的单价最高差出23%，最低与最高之间几乎差出两成多，根子就在采购分散、谁也没拿到规模折扣，总部对真实运价完全没概念。
華世顾问项目推动该集团成立物流共享中心，把7家子公司的出货量和线路先合并同类项，再统一对外招标。承运商面对的是一个4100万的年度盘子，而不是7个几百万的小单，议价位置彻底反转，原本分散的订单第一次有了总量筹码。
首年执行结果：整体运费下降18%，约740万；更关键的是，所有子公司的时效数据第一次汇总到同一张看板，哪家工厂的准交率在掉、哪条线路空载偏高，总部一眼可见，过去靠各子公司月报拼凑的情况不再有。
准备做同样动作的企业，先完成三件事：一是把各子公司近12个月的运费账单拉通对账，摸清真实单价区间；二是指定一个跨部门小组拥有统一议价权，避免业务单元各自为政；三是用线路聚合后的总量去谈阶梯折扣，而非单票比价。集中采购不是把权力收上来，而是把分散的底牌合成一把。
需要提醒的是，集中采购不是一刀切。对时效极敏感、线路特殊的子公司，可保留一定自主额度，只在通用线路上归口。先用三到六个月跑通数据，再逐步扩面，比一上来全面收权更稳。